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Des incontournables aux plus innovants, focus sur les indicateurs de pilotage d’un service client

Blog Post created by cecilem on Nov 29, 2018

Part. 2 : Les innovants : qualité perçue

Dans la première partie de cet article, je vous ai présenté plusieurs indicateurs clés de la relation client axés sur la performance et le pilotage. Comme évoqué, ces KPI quantitatifs n’ont pas de sens s’ils ne sont pas mis en regard des attentes client. C’est pourquoi, en parallèle se développent également des indicateurs basés sur la voix du client, indicateurs de la qualité perçue.

Je vous propose de les balayer, sachant que ces indicateurs, plutôt récents dans leur construction (2003 pour le NPS, 2010 pour le CES), sont déjà, pour quelques uns, des classiques dans la mesure de la satisfaction client.

Les enquêtes de satisfaction constituent le fondement pour recueillir l’avis des clients. Au-delà des convenues questions de satisfaction, elles sont une véritable mine d’information par l’analyse des verbatims. Cependant ce travail d’analyse est chronophage et demande d’avoir des ressources disponibles pour l’effectuer. Par conséquent, certaines entreprises choisissent de ne pas laisser de champs libre pour l’expression des clients. Ces enquêtes peuvent être menées à chaud après chaque contact client et dans ce cas sont succinctes, ou à froid sur un rythme d’une à deux fois par an. Elles sont alors plus conséquentes.

 

Le taux de satisfaction (CSAT) est issu des enquêtes de satisfaction. Il résulte de la question “Etes-vous satisfait”. Les répondants doivent se positionner entre les items “insatisfait”, “peu satisfait”, “satisfait” et “très satisfait”. Le taux de satisfaction reprend le pourcentage de clients satisfaits et très satisfaits. Il peut être considéré comme le condensé des réponses à l’ensemble des questions de l’enquête de satisfaction. Son analyse doit se faire en lien avec les autres items de l’enquête de satisfaction. En effet, seule la mise en perspective avec les autres réponses permet de faire une analyse fine et de déceler les points de (in)satisfaction.
Le taux de satisfaction est à mettre en relief avec les deux indicateurs ci-dessous qui font intervenir une plus grande part d’émotion et de ressenti du client.

 

Le Net Promoter Score (NPS) est devenu un classique des enquêtes de satisfaction. Il se base sur une unique question posée au client : “Sur une échelle de 0 à 10, comment nous recommanderiez-vous à votre entourage, 0 étant pas du tout et 10 très fortement”. Cet indicateur permet de connaître la notoriété de l’entreprise, la capacité des utilisateurs à la recommander à leurs proches. Il s’agit d’un taux de recommandation. La formule de calcul est la suivante : Le Net Promoter Score est égal au pourcentage des promoteurs (notes 9 et 10) moins le pourcentage des détracteurs (notes de 0 à 6). Les utilisateurs attribuant des notes de 7 et 8 sont considérés comme passifs. Ils ne sont pas inclus dans le calcul du NPS car non influant sur la notoriété de l’entreprise. Ainsi, sur une base de 100 répondants, si 22 donnent des notes de 9 et 10, 45 de 7 et 8 et 33 entre 0 et 6, le NPS sera de -11 (soit 22% de promoteurs moins 33% de détracteurs). L’intérêt est de suivre l’évolution du NPS plus que le chiffre en lui-même, il n’existe en effet pas de norme sur un bon ou mauvais NPS. La plupart du temps, un NPS supérieur à 0 est considéré comme bon mais selon le produit, le service ou la marque, des NPS inférieurs à 0 sont aussi considérés comme satisfaisants. A titre d’exemple Apple a un NPS de 47 et Ikea un NPS de -9*.

 

Le Customer Effort Score (CES) résulte également d’une question posée au client à savoir “quel niveau d’effort avez-vous fourni pour obtenir une réponse”. La réponse est donnée sous forme d’une note sur une échelle de 1 (faible) à 7 (élevé). Cet indicateur met en perspective le degré de complexité du parcours client et la perception que celui-ci en a. Il mesure la conformité du service avec les attentes du client. Il est complémentaire au NPS. Il se calcule soit par la moyenne des notes soit, sur le modèle du NPS, par la différence de pourcentage entre effort élevé et effort faible. Cet indicateur, encore peu utilisé, est de plus en plus exploité car il reflète la fidélité du client.

 

 

 

Enfin, pour terminer, voici quelques indicateurs un peu plus marginaux et qui se développent peu à peu :

 

Le speech text analytics se construit autour des verbatims clients dans les appels enregistrés ou les messages écrits. Il décèle les mots ou expressions fréquemment utilisés et permet d’étoffer la connaissance client. Son exploitation rejoint celle des verbatims des enquêtes de satisfaction. Il permet de dégager des tendances sur des thématiques de demandes, mais aussi sur l’émotion décelée dans la conversation. Le choix des mots, le rythme des conversation révèlent les sentiments exprimés par le client. Il devient alors possible de mesurer la part de clients mécontents, enjoués, confiants…

 

Le taux d’historisation met en corrélation le nombre de contacts avec le nombre d’interactions saisies dans les outils de ticketing ou CRM. Il mesure la traçabilité des demandes clients. Pour garantir la connaissance client et progresser sur la personnalisation du contact, il est indispensable de tracer, stocker, qualifier, renseigner un maximum d’informations. Le taux d’historisation permet de s’assurer de l’emploi de cette bonne pratique au sein du service client.

 

Le niveau de qualité de vie au travail des collaborateurs est un nouvel indicateur né du constat qu’une belle expérience client commence par une belle expérience conseiller. Il est souvent mesuré via des formulaires d’enquête internes menées une à deux fois par an dans lesquels nous retrouvons une question semblable à celle permettant de calculer le CSAT. Ce KPI innovant découle du concept de la symétrie des attentions. Celui-ci se base sur le principe que nous reproduisons ce que nous recevons et qu’il est plus facile de conduire à l’excellence dans la relation client en commençant par l’excellence dans la relation managériale.

 

A chaque entreprise de trouver, parmi tous ces indicateurs, ceux qui lui correspondent et qui répondent à ses ambitions. Il est important de garder à l’esprit que les indicateurs doivent permettre de construire des objectifs pertinents et réalisables et de mesurer la portée des actions mises en place pour les atteindre. L’important n’est pas leur nombre mais leur pertinence et leur exploitabilité.
Pour obtenir une vision représentative d’un service, il est impératif de mixer les indicateurs dits de qualité produite et ceux de qualité perçue. Les premiers établissent l’état à un temps 0 et les seconds l’état attendu par le client. L’évolution des deux reflète la progression de l’objectif et sa portée sur le client.

 

De plus, un indicateur doit être analysé dans un contexte et jamais isolé de celui-ci.
Prenons par exemple un centre de contacts dont le délai de traitement des mails est de 6 jours ouvrés et la qualité perçue par le client insatisfaisante. Quel est le facteur ou les facteurs qui permettent de changer la qualité perçue par le client ? Est-ce seulement une réduction des délais ? Ou la qualité de la réponse apportée rentre-t-elle en compte dans le contexte de ce centre de contact ? Les clients attendent-ils juste d’avoir un mail de prise en charge leur annonçant un délai de résolution ?

 

Une fois les indicateurs définis pour une activité, ils ne sont pas pour autant figés. En effet, même si leur intérêt réside dans le fait de pouvoir suivre l’évolution sur du long terme, il ne faut pas hésiter à abandonner les indicateurs obsolètes ou à diminuer leur fréquence de production et à mettre à place les indicateurs en phase avec les mutations des centre de contacts. En effet, ce début de siècle été marqué par l’apparition de nouveaux canaux de communication et l‘évolution de nos modes d’échange. Ce changement va s’ancrer dans les prochaines années.

En effet, selon Gartner, en 2020, 85% des interactions entre un client et une entreprise se feront sans intervention humaine et 25% des centres de contact seront équipés d’une solution de bot ou de conseiller virtuel.
En parallèle, les différentes études montrent que les clients attachent de plus en plus d’importance à la qualité du service client et la personnalisation des échanges. Dans l’observatoire des service client 2017 de BVA, nous pouvons relever que les canaux de communication préférés des français sont le face à face et le téléphone, à hauteur de 20% du panel chacun, soit l‘humain, contre 1% du panel pour les chatbot. L’étude KPMG sur le Customer Experience Excellence 2018 met en avant la personnalisation comme le plus important des 6 piliers de l’expérience client dans la fidélisation et la promotion.

 

Aujourd’hui les attentes des clients sont les suivantes :

  • Une prise en charge de leurs demandes sans avoir à relancer le service client,
  • Plutôt qu’un traitement rapide, un traitement pertinent et une communication tout au long de celui-ci,
  • Une réponse cohérente et complète par rapport à leur demande et aux informations demandées pour le traitement de celle-ci,
  • Des échanges personnalisés et non standardisés.

 

L’enjeu des KPI dans la relation client est donc d’utiliser les bons indicateurs pour atteindre l’équilibre entre efficacité et rapidité d’une réponse standardisée et pertinence et qualité d’une réponse personnalisée.

 

*source https://customer.guru/net-promoter-score/benchmarks

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